最近手邊一個報名系統的案子很有趣，對象是一群熱情的小眾，活動形式已有一套既定的玩法。合作方是個人數不多的小公司，而與我對接的窗口 A，似乎是近一兩年才回歸的二代，帶有微微小主管的感覺。過去辦活動大小事都由同事 B 負責，公司之所以想重做系統，除了希望降低 B 的負擔，或許也因那套二十多年的舊系統已難以維護。
以我的經驗，這種「行之有年、因故不堪使用而想重建」的案子，對方想要的通常不是「新」，而是「升級」。舊系統往往是層層疊疊客製化的結果，即便外觀不佳、操作克難，卻已用得順手。他們其實不想修改流程或做法，只求介面與工作步驟能更順暢、減少人工環節。心裡抓住這個原則，溝通起來便快得多。即使我曾提出「這個功能也許不用這麼周折」的提議，但講了一兩次沒反應後，我通常還是以對方的需求為主。
新舊交鋒：窗口 A 的學習曲線與現實挑戰
第一次會議，A 便表明他將是唯一的窗口，因此我通常會請他回去與相關人士討論——小公司的特色是，即便小到一個圖示，也可能需經大老闆拍板。A 講話客氣，卻似乎得花費大量時間與比他更忙的老闆或 B 對接資訊。
討論時我會提出看法，例如：「為什麼連續四天的活動要上傳不一樣的檔案？同一個就行了吧？」這時 A 會回應：「對啊，應該一個就好了。」結果我後來才發現他沒回去問 B 原因，導致最後一刻才需修改規格。又或者，當原本設定的欄位匯出後，他們希望顯示成別的內容，但其邏輯與該欄位原始設定不符……諸如此類來來往往，你能感受到 A 很認真地在「學習」——無論是學習做一個 PM，還是他們的產業知識。
最新一次會議，A 不知為何找了 B 一起來，結果現場果然發生了「之前定案的規格但 B 說不行」的狀況。我感受到 A 試圖趕緊跳過這個話題，隱約嗅到之後會有兩種可能：一是A私下再說服 B，解釋為何非得如此；二是等到系統上線後，再對 B 說木已成舟，無法修改。
管理者的核心功課：先理解，再優化
B 是一位肯吃苦、非常負責、任勞任怨且不怕麻煩的員工。然而正是這種個性，讓他的思考充滿了例外、客製化，以及「每種可能都要囊括」的需求。會後我與 A 多聊了一下，我說：「你有沒有想過，如果哪一天 B 離職，這套系統還有人會用嗎？」
有時候我會覺得，管理者要學會如何帶人與用人、如何向上與向下管理、如何培養跨部門溝通技巧與對外談判能力。但你知道，這些都是照書養，也許大多數情況都適用，但到最後你只會覺得管理者最該做一件事：
先了解你們公司所有人在做什麼。 因為你們已經是間比較小的公司了，這時沒有什麼策略方向性要開個共識營，只要先把現在的流程優化，應該就可以讓經營效率提升很多。
先理解，才能知道要怎麼調整。
先理解，才不會屬下提的每個需求你都得要同意。
先理解，才有更強的底氣去說服老闆進行哪些更新。 不然就只能一直處於上下夾攻的狀態，然後也越來越沒成就感，甚至可能讓公司的經營效率與變革能力原地踏步。
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